服裝供應(yīng)鏈管理，大多數(shù)認(rèn)為是對面輔料供應(yīng)商，各種輔助供應(yīng)鏈，物流供應(yīng)商的管理；其實供應(yīng)鏈管理，開發(fā)/采購/生產(chǎn)/配發(fā)環(huán)節(jié)，以及質(zhì)量/貨期/庫存不達(dá)標(biāo)，看上去是執(zhí)行問題，究其根源都是計劃問題，都是公司內(nèi)部管理的延伸。

服裝供應(yīng)鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應(yīng)商不斷更換，停留在盲目向供應(yīng)商提要求階段，與供應(yīng)商針鋒相對。從品牌內(nèi)部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內(nèi)部需求。系統(tǒng)管理階段：梳理供應(yīng)商準(zhǔn)入，供應(yīng)商KPI績效考核，真正利用供應(yīng)商KPI成績安排采購及處理生產(chǎn)。從品牌內(nèi)部分析：品牌給供應(yīng)商公平競爭管機(jī)會，KPI設(shè)定維度決定了品牌供應(yīng)商的管理能力。數(shù)據(jù)共享，協(xié)同管理：ERP/SCM系統(tǒng)上線，核心供應(yīng)商可以把品質(zhì)信息，進(jìn)度信息等錄入系統(tǒng)；上游到下游數(shù)據(jù)流形成。從品牌內(nèi)部分析：由自行管控向賦予供應(yīng)商職能轉(zhuǎn)變，供應(yīng)商自我管理能力提升。資源整合：供應(yīng)商與品牌共同體，參與產(chǎn)品研發(fā)/開發(fā)，關(guān)心產(chǎn)品銷售，品牌關(guān)心供應(yīng)商營運效益。從品牌內(nèi)部分析：賦能供應(yīng)商，整合優(yōu)勢，目標(biāo)共贏。對號入座，看看處于哪個階段？

上面提到：“供應(yīng)鏈計劃”，內(nèi)部需求是計劃，往往內(nèi)部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計劃生產(chǎn)計劃......這些計劃不確定，影響貨期/質(zhì)量/庫存，同時也影響整個供應(yīng)生態(tài)系統(tǒng)的效益。所以，“計劃”是供應(yīng)鏈管理的核心。

優(yōu)勝劣汰是管理供應(yīng)商的手段：

優(yōu)勝劣汰幾乎成為國內(nèi)服裝供應(yīng)鏈管理的不二法門，尤其在供應(yīng)商績效管理的范疇，各個品牌都屢試不爽。實際上，優(yōu)勝劣汰只是供應(yīng)鏈管理的一種手段或者方法，但不應(yīng)該是目的。究其原因，大概有以下幾個方面：首先是供應(yīng)商績效指標(biāo)是否客觀和準(zhǔn)確，有很多品牌還無法實現(xiàn)數(shù)字化管理，還采用部門打分的方式來評定供應(yīng)商績效，這就很難保證其準(zhǔn)確性；

另外，有的ODM操作方式考核供應(yīng)商動銷或者率，看似合理，實際上供應(yīng)商一肚子委屈，因為終選款的人還是公司買手，代理女裝貨源批發(fā)，這樣難免不夠客觀；

后，甚至有品牌公司在大貨生產(chǎn)過程中隨意更改，產(chǎn)前準(zhǔn)備及樣板確認(rèn)中故意刁難，終造成供應(yīng)商績效不好。

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第三個時代就是U型模式單件流的生產(chǎn)方式，這種方式主要解決了標(biāo)準(zhǔn)動作與非標(biāo)準(zhǔn)動作的問題，即讓流水線的員工盡量只做標(biāo)準(zhǔn)的動作，裁片的拿、車、放三個動作，其它尋找、搬運的工作由專門的一個人完成，這個人我們稱作“水蜘蛛”。將流程按照部件的前后順序進(jìn)行排列，根據(jù)每個部件的起始位置設(shè)定投入、產(chǎn)出點，這些點就是需要水蜘蛛傳遞裁片的點，這樣每個員工就可以只拿自己需要的裁片進(jìn)行加工。多點投入單件流的優(yōu)勢主要在以下三方面：一是后拉式生產(chǎn)方式，員工按照節(jié)奏時間傳遞，形成整條生產(chǎn)線的緊張工作氛圍；二是地減少了作業(yè)員的浪費動作；三是流程更加靈活，實現(xiàn)了一人多機(jī)操作，全能工也更好地發(fā)揮了作用。這種生產(chǎn)方式要求企業(yè)要有較強的執(zhí)行力，問題暴露了要及時解決，否則拉緊的鏈條一旦斷裂，就會造成很大的損失。當(dāng)企業(yè)把暴露的問題一點點解決后，整個管理水平也相應(yīng)提高