供應(yīng)商行為準(zhǔn)則是企業(yè)對供應(yīng)***好的供應(yīng)鏈、好用的供應(yīng)鏈；商***基本的行為約束，也是雙方保持合作關(guān)系的基本保障，這是進行供應(yīng)商評價的首要內(nèi)容。 

采購物料在裝配使用和運輸過程中，可能因為質(zhì)量問題或使用方式不當(dāng)?shù)仍蚨鴮?dǎo)致?lián)p壞。在發(fā)生這種情況時，供應(yīng)商應(yīng)及時修理，提供相關(guān)的***服務(wù)支持，而餐廳供應(yīng)鏈、便宜的供應(yīng)鏈、不應(yīng)借故拖延，或者讓采購企業(yè)蒙受損失。 
隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新層出不窮。尤其企業(yè)供應(yīng)鏈軟件、餐飲供應(yīng)鏈、是在高新技術(shù)企業(yè)中，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度已以日計。企業(yè)的創(chuàng)新意識離不開供應(yīng)商的支持，以及原材料品質(zhì)和技術(shù)的進步，有時供應(yīng)商的創(chuàng)新甚至是推動企業(yè)創(chuàng)新的原動力之一，它為企業(yè)提供了更大的利潤空間。 
管理混亂、行為規(guī)則不健全的供應(yīng)商很難在激烈的競爭中維持生存和發(fā)展，因為這些問題的存在不利于和采購方建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。 
企業(yè)之間的合作要建立在雙方良好的溝通和協(xié)調(diào)之上寶潔負責(zé)客戶服務(wù)的副總裁Ralph Drayer和沃爾瑪?shù)睦习錝am Walton終于坐到了一起。那個時刻,被認為是及時決策商續(xù)補貨,防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機會成本(即滯銷商品庫存過多,與此同時暢銷商品斷貨)。 而沃爾通過通訊***自。在生產(chǎn)和管理中，企業(yè)可能因為多種原因需要得到供應(yīng)商的配合和幫助，如計算機制造企業(yè)和汽車制造企業(yè)，因為技術(shù)具有專用性就需要在***人員的操作指導(dǎo)下進行組裝生產(chǎn)。 
有些物料未來的市場需求很難確定，可能有大量需求，也可能僅具有研發(fā)階段的供應(yīng)。具有良好風(fēng)險管理能力的供應(yīng)商有能力在不確定的市場環(huán)境中，以合適的價格提供應(yīng)鏈開發(fā)、企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)、供企業(yè)所需要的物料和產(chǎn)品，保證企業(yè)生產(chǎn)活動的正常進行。 
這是企業(yè)評價供應(yīng)商的***低標(biāo)準(zhǔn)。無論是具有長期合作關(guān)系的供應(yīng)商還是短期的供貨合同，這一點都是至關(guān)重要的。 瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來,專心于經(jīng)營銷售活動,同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上,。 具體作業(yè)流程是:沃爾瑪?shù)母鱾€店鋪都制定了一個安全庫存水平,一旦現(xiàn)有庫存低于這個水平,設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C
對供應(yīng)商進行評價的內(nèi)容涉及許多方面，不同企業(yè)對此有各自的具體要求和期望。對于大型企業(yè)尤其是跨國集團來講，供應(yīng)商選擇的成功與否關(guān)系到企業(yè)整個系統(tǒng)的正常運作，因此他們對供應(yīng)商進行評價時有更多、更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和更廣泛的內(nèi)容。而中小企業(yè)對供應(yīng)商的要求則相對較為寬松。另外，就評價內(nèi)容而言，有些方面可以量化，有些則只能從企業(yè)在長期的運作中觀察得到。許多企業(yè)根據(jù)自身規(guī)模和運作，根據(jù)實際情況形成了對供應(yīng)商進行考評的指標(biāo)體系。 
由于線性規(guī)劃方法描述簡單，又有成熟的軟件來優(yōu)化，因而在供應(yīng)商選擇問題的描述和方法中，應(yīng)用較廣。1974年，Gaballa***將線性規(guī)劃方法用于供應(yīng)商選擇問題，他以澳大利亞郵局的多項目采購為例，建立了混合整數(shù)規(guī)劃模型，以采購成本為目標(biāo)，考慮為需求和供應(yīng)商能力問題及全額數(shù)量打折情況。隨后，越來越多的人從事這方面的研究與應(yīng)用。Pan通過訂單分解的策略來選擇供應(yīng)商以增加供應(yīng)的穩(wěn)定性，建立了以成本為目標(biāo)的線性規(guī)劃模型，將價格、質(zhì)量、服務(wù)作為約束條件。Turner建立了英國煤炭采購計劃的線性規(guī)劃模型，以總成本為目標(biāo)，以需求、***大／***小訂單數(shù)量、地理位置為約束條件，同時考慮數(shù)量打折情況。由于線性規(guī)劃在規(guī)模較大時計算時間過長，采用了啟發(fā)式算法求解。Chaudhry研究了多***絡(luò)問題，建立了混合整數(shù)規(guī)劃模型，以采購總成本為目標(biāo)，把質(zhì)量和交貨作為約束條件，討論了全額和超額數(shù)量打折情況。Bender等人在IBM建立了混合整數(shù)規(guī)劃模型，并以采購、運輸、庫存成本為目標(biāo)，以供應(yīng)供應(yīng)鏈軟件、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、連鎖供應(yīng)鏈、商能力和政策為約束條件，綜合考慮了多項目、多時間段、多產(chǎn)品和數(shù)量打折情況，但沒有給出算法。Rosenthal等人研究了不同產(chǎn)品綁定銷售打折情況，建立了以***小化采購成本為目標(biāo)的混合整數(shù)規(guī)劃模型，考慮了以價格、質(zhì)量、交貨和供應(yīng)能力作為約束條件。 

連接企業(yè)全程供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，建立標(biāo)準(zhǔn)。具體作業(yè)流程是:沃爾瑪?shù)母鱾€店鋪都制定了一個安全庫存水平,一旦現(xiàn)有庫存低于這個水平,設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C通過通訊***自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨。寶潔公司在接到訂貨后,將訂購商品配送到各店鋪,并實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應(yīng),兩個企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT(電子***轉(zhuǎn)換) 系統(tǒng),通過這種系統(tǒng)企業(yè)之化的操作流程;
建立核心企業(yè)的ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)中應(yīng)包括訂單信息，供品的貨架和進貨數(shù)量,并由 MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實施,這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動,而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配數(shù)據(jù),這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃,同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理,做到連應(yīng)商和分銷商的***以及過往交易的情況，***度情況，各個管理模塊可供相關(guān)業(yè)務(wù)對象單獨操作，
具有物流管理系統(tǒng)功能，可以監(jiān)管貨物的收發(fā)以及在途情況，通過第四方物流供應(yīng)鏈平臺整合連通各個管理模塊和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié);送、價格問題)等進行談判,大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時間協(xié)同商業(yè)流程革命的開始。“寶潔-沃爾瑪模式”的形成其實并不復(fù)雜。***開始時,寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”,具體形式是:雙方企業(yè)通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和***通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng),借助于這種信息系統(tǒng),寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外,還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價格等
要求與***建立資金渠道的管理功能，主要包權(quán),情形就像今日中國之零供關(guān)系。而隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈協(xié)同管理模式的確立,美國零售商和供應(yīng)商的目光開始轉(zhuǎn)向如何加強供應(yīng)鏈管理以降低綜合運營成本,以及提高顧客的滿意度,而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。 寶潔,******大的日用品制造企業(yè);沃爾瑪,******大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。曾幾何時,有著“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長時間的“***”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷括融資方式，***方式以及相關(guān)的***服務(wù)方式，尤其是企業(yè)網(wǎng)銀等;
縮短訂單處理時間，提高訂單處理效率和訂單滿足率，降低庫存水平，提高庫存周轉(zhuǎn)率，減少資金積壓;
實現(xiàn)協(xié)同化、一體化的供應(yīng)鏈管理。在綜合物流、資金流和商流等信息的基礎(chǔ)上，建立供應(yīng)鏈的信息平臺。
進出口企業(yè)，那么還要求有進出口貿(mào)易的許可，以及接受海關(guān)、人行、外管等的資金監(jiān)管
供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型分析 實例：沃爾瑪和寶潔 20世紀(jì)80年代,在這兩家公司開始合作之前,美國零售商和制造商分享的信息很少,雙方總是圍繞著商品價格和貨架位置爭奪控制售條件,而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對,威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售,或把***差的貨架留給它。 當(dāng)然,雙方很快認識到深度合作的好處。1987年, 為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”***紙尿褲的銷售,動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨。寶潔公司在接到訂貨后,將訂購商是這樣的——你自動給我送貨,我按月寄給你賬單,中間的談判和討價還價都應(yīng)該去掉。” 寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献?，改變了兩家企業(yè)的營運模式，實現(xiàn)了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。這四個理念可以用四個字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning規(guī)劃)，F(xiàn)(Forcasting預(yù)測)和R(Re-plenishment補充)。在持續(xù)補貨的基礎(chǔ)上,寶潔又和沃爾瑪合力啟動了 CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment,協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨)流程。這是一個有9個步驟的流程,它從雙方共同的商業(yè)品配送到各店鋪,并實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應(yīng),兩個企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT(電子***轉(zhuǎn)換) 系統(tǒng),通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式來進行,而是通過計算機以及POS終端等電子設(shè)備來完成間的財務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式來進行,而是通過計算機以及POS終端等電子設(shè)備來完成。事情正如Sam Walton對Ralph Drayer所說的:“我們的做事方式都太復(fù)雜了。事情應(yīng)該計劃開始,到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測,再到***后對市場活動的評估總結(jié),構(gòu)成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低,沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了 48%,存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上。